大力推进信息化与工业化深度融合发展，是党中央、国务院作出的一项长期性、战略性部署。工业化（物质生产、物质服务）与信息化（信息生产、信息传播）融合（简称两化融合）是一个长期过程。两化融合管理体系是实施两化融合深度融合的通用方法和实施途径。

两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。

一、系统整体流程概述

两化融合管理体系建设整体流程包括贯标启动会、体系标准培训、诊断和评估、文件编写与评审、体系试运行、内审与管理评审、评定几个方面的内容。

二、贯标启动会

贯标启动会主要是在体系建立之前的动员大会，由公司负责两化融合管理体系的对接人直接发起，公司最高管理者和全公司所有部门的领导参与并到场，以培训的方式共同讨论两化融合管理体系的相关政策和内容，确定公司未来两化融合管理体系的工作内容和目标。在启动会上，公司成立两化融合推进小组，由最高管理者担任管委会主任，并且授权一名管理者代表，协助两化融合体系的建设。另外公司还需要确定两化融合委员会成员，以及内审和管理评审负责人，各个部门的经理都应当成为两化融合管委会成员，配合公司推进两化融合管理体系建立的各项工作。

三、体系标准的培训

体系标准培训主要是指导企业如何建立两化融合管理体系，以及在建立体系过程中涉及的各项标准、规范、行业先进经验等。

标准培训需对这个体系建立过程中的每个步骤进行讲解，包括体系的策划、支持、运行和测评改进，让企业充分理解体系的建设过程中需要做的工作以及注意的问题。帮助企业了解两化融合的原则、基础要求、关键术语、运行要求、评估内容，让企业在后续体系的策划、建立、实施、运行、检查、改进过程中能够抓住关键要求，为体系能够成功运行打下坚实基础。

四、诊断与评估

诊断与评估是两化融合管理体系建设中最重要的一个环节，这个环节主要涉及到几项重要的内容。

1. 收集公司的基本信息，包括公司的基本介绍以及信息化的发展历程。

2. 最高管理者的访谈与沟通，主要内容涵盖公司的愿景、使命、核心价值观、企业文件、战略分析和战略举措，企业是否进行内外部环境分析和识别可持续竞争优势需求，分析内容和方法可以运用PEST、SWOT、波士顿矩阵、五力模型、关键成功因素等。根据环境分析运用SO、WO、ST、WT的战略措施等。

3. 针对最高管理者的要求，确定可持续竞争优势、信息化环境下新型能力、信息化系统支撑项目，在新型能力识别的过程中运用过程管理、标杆管理和流程再造等方法梳理各部门的流程和组织架构，找出并改善流程和组织架构存在的差距，给新型能力的信息化系统支撑项目导入提供管理基础。

4. 了解企业现有信息化系统的关键数据以及运行和维护记录等其他信息。完成评估与诊断后形成完整的诊断报告，诊断报告需要体现公司的战略目标、识别的可持续竞争优势需求、新型能力和对应的信息化系统支撑项目、企业信息化系统的发展历程、两化融合的发展历程、人财物的投入、新型能力打造进度和技术要求等各项重要指标。

五、文件编写培训和文件评审、发行

文件培训主要是指导企业如何编写体系建设过程中所需要的文件，包括文件的要求、文件的内容、文件的格式、编写的重点方向以及需要注意的事项，在文件编写培训的过程中，要与企业实际情况匹配，与其他管理体系进行融合，切忌全盘照抄，编写过程中需针对各类文件所涉及到的内容进行编写任务分工，明确职责和进度，注重编写质量。

文件编写完成后需要组织编写人员进行内部讨论，讨论内容主要包括文件的适宜性、有效性、充分性，针对讨论过程中存在的问题及时组织人员修订，修订完成后按文件控制程序要求进行内部审批和发放。发放后由管理代表和各部门负责人组织人员对体系文件的要求进行培训指导，确保后续的运行达到说写做一致的要求。

六、体系的试运行

体系的试运行主要是对体系的建立过程进行验证，确保体系的建立达到预期的效果，在体系的试运行过程中，需要重点关注的几项内容。

1. 公司的整体战略规划，战略规划内容涉及到PEST分析，SWOT分析和波特五力分析，以及公司中长期的战略目标。

2. 新型能力的策划过程，主要涵盖业务流程和组织结构的优化，系统建设方案以及完成情况。

3. 系统预期的目标，特别需要关注系统目标的完成情况，并提供相关的记录凭证，系统建设后一定要保证比系统建设前有提高。

4. 系统整体建设方案，整个方案建设的进度和计划，系统之间是否进行了数据打通，能够实现大数据分析和数据处理。

体系试运行时间要确保三个月以上，运行过程记录需要保留，各项要求如有调整或更改，按体系文件要求进行相应处理。体系运行的记录包括但不限于：战略规划、两化融合实施策划方案、数据开发利用、新型能力支撑项目的技术实现、监视与测量、信息安全、人才保障、资金投入等。

体系运行过程中各级管理人员采用现场、现时、现物和绩效考核的方法，加大监督检查力度，不断改进和优化管理体系存在问题，从制度上避免体系运行存在说写做不一致的“两张皮”现象。

七、内审和管理评审

体系试运行3个月以后，最高管理者需要组织人员对两化融合体系进行内审和管理评审；内审是根据内部审核程序、内审策划方案等要求，对两化融合的体系运行情况进行系统、全面、有效检查，找出体系存在的问题点并持续改善，持续提升体系的适宜性和有效性。

内审过程中需确保内审人员均经过严格的培训并考核合格，确保内审员队伍的能力满足要求；内审完成后管理代表组织人员对发现的问题点进行改善跟踪和横向展开，使问题点均在规定时间进行有效关闭，避免再次发生。内部审核问题点关闭以后最高管理者组织公司中高层领导进行管理评审工作，对两化融合管理体系的适宜性、充分性、有效性进行全面评审，管理评审应包括评价企业两化融合管理体系改进的机会、变更的需求，包括两化融合方针和两化融合目标，业务流程、组织架构、基础条件及资源配置等方面的持续适宜性，及时调整或改进原有的两化融合管理体系，以达到两化融合管理体系持续地与内、外环境变化相适应。

八、评定

体系持续稳定运行3个月，且开展了标准所有要求的活动，完成内审和管理评审工作以后，企业可以在服务机构的协助下准备认定申报工作，确定申报的范围和新型能力，选择有资质的评定机构作为评定合作对象；管理代表需及时与评定机构进行沟通，确定评定过程中各阶段的工作内容和时间，要求公司各部门领导在评定过程中保持开放、学习的心态对待评定，正确对待评定过程中发现的问题，针对问题点组织人员认真分析原因，提出有针对性地措施，系统解决评定问题。